企业人员怎样提升内生动力的发言材料

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企业内生动力是指因组织内部生存发展需要而产生的自发动力。

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如何提升公司内生动力

21世纪的组织,最有价值的资产将是组织内的知识工作者和他们的生产力。”这些论断,都在要求企业在成长中要重视企业发展的源动力,而企业的源动力在很大程度上是企业文化的内生力量。

我们认为:企业源动力是指源自于企业自我发展、自我完善、自我超越、自主创新的内在力量,是企业永续经营、基业常青的发动机。企业发展的源动力来自于自我不断地成长,来自于不断地创造价值,来自于团队整体的发展。企业源动力作为一种客观存在,具有如下四个特点:自生性——它是企业发展、员工成长的内在要求,具有强大的生命力;持续性——它提供源源不断的力量源泉,具有强大的后劲;群众性——它体现了团队的集体意志,具有强大的凝聚力;创新性——它能够与时俱进、自我更新,具有强大的创造力。

当前影响企业源动力的原因

企业层面在企业规模快速增长、市场环境迅速变化的大环境下,对临变应变准备不足,对增长模式和路径创新不足;管理中“唯考核指标”是从,缺少全面的管理手段和动力生成机制;领导干部与员工之间、员工与员工之间,工作来往多,思想交流少;安排任务多,提出思路少,公司成立初期那种团结拼搏,同甘共苦的精神有所弱化。

员工层面企业的快速发展和良好业绩,使得一部分员工盲目自信,战略上看不到竞争对手的发展、进步和成长。部分人员盲目自大,缺乏紧迫感和危机感。团队精神弱化,安排工作,解决问题的时候,不是站在全局的角度,首先考虑的是本单位或部门。服务意识不到位,没有真正站在客户、基层或生产一线员工的角度去考虑和处理问题、制定规章制度和完善工作流程;没有真正把重心放在促进市场发展方面。

社会层面当前社会的一些不良风气在企业流行,讲排场、摆阔气,花钱大手大脚的不正之风滋长蔓延,艰苦创业的精神丢了,不派车无法工作;攀比的多了,比谁的住房好、车子好、办公楼气派等。

企业强化源动力的主要措施

以正确的目标引导人,形*本管理机制,合力铸就向心力。

源动力归根到底是人的问题,解决这些问题,必须建立学习型组织,提高全员素质,尤其是提高高级经营管理人员驾驭全局的能力及其经营水平、创新能力和管理艺术,提高全体员工的终身学习能力和知识管理能力,员工的综合素质提高了,核心竞争力就出来了。管理的理想境界是员工自治,即自我学习、自我管理、自主创新。他们积极鼓励创新,实现知识的采集、管理、运用、转化和共享,将知识内化为能力,以知识创新带动业务、服务和管理创新,确保员工个人素质与公司运营绩效同步提高。

目标战略化如何把员工引导到一面共同的旗帜下干事创业,成为当时迫切需要解决的问题。作为行业领跑者,要坚持“用未来管理现在,用现在确保未来”的管理理念,向世界一流看齐,面向国际国内市场,积极迎接挑战,还要经常通过事实描绘公司未来发展愿景,增加员工的决心与信心,逐步建立一个企业主动、市场拉动、环境促动、政府推动的运行机制,使企业能够在更大程度上按照市场经济的内在规律运转。

流程科学化科学的流程是人力资源得以顺利运转的动力之源,也是提高效率的根本途径。要从制度创新入手,改革原有的经营理念、运营模式、组织流程,建立面向市场的组织结构、业务流程、管理体系、企业运营机制,坚持“按制度管人、依制度办事、用数字说话”的原则,依靠制度的力量,建立适应外部环境发展变化企业内部的“微循环系统”,使企业的管理结构从原来的金字塔式“A型”结构向扁平化的“H型”迈进,克服企业既有组织管理体系的惯性,理顺工作流程,更新员工观念,提高整个企业的运行效率,保证企业逐渐步入稳健、可持续发

展的良性轨道。通过企业改组改造,达到高效运转的目标。

管理人性化企业管理应时刻关注企业目标与发展,关心员工利益与成长,实现企业与员工共同成长。可持续发展是企业的根本,也是员工的利益所在。移动企业是人才密集、知识密集型,员工有较高的综合素质,有深层次的心理需求。不仅要把员工放在心里,使之真正从内心感觉出受到尊重,还要创造一个能够促进员工奋发向上的心理环境,激发员工的高层次需要。要通过设立总经理信箱、网上在线交流等方式,方便广大员工同各级领导人员的互动沟通,推倒企业内部“无形的墙”。各级企业要加强领导班子建设,严以律己,率先垂范,维护员工权益,增加企业的亲和力和凝聚力。要主动变管理为服务,开发人力资源,组织持续开展多种形式的劳动竞赛、合理化建议和技术创新活动,加强民主管理,进行一系列卓有成效的创新活动,营造积极向上的用人机制和人才成长环境,把人力资源优势变成智力优势,有效地集合全体员工的智慧和才华,充分发挥员工的创造性和积极性,使员工在为企业和社会创造财富的同时,实现自己的人生价值,从而实现企业的良性循环;通过选树、培育企业典型人物等方式,使企业使命、企业价值观、企业精神等逐渐深入人心,大家心往一处想,劲往一处使,企业的凝聚力不断增强。

以竞争的机制激励人,养成员工职业精神,活力激发创造力。

在一个国有控股的上市公司和基础电信运营企业中,仅有主人翁精神,不足以促进企业又好又快的发展和国有资产的保值增值,还需要实现这些目标所必需的、由职业素养和职业技能等衍生而来的职业精神;每一个中国移动的员工,都应该是一个卓越的、职业化的行家里手和职业经理人;每一个中国移动团队,都应该是一个自省的、高绩效的学习型组织和创新型团队;作为企业内在成长动力之一,职业精神就像一个引擎带动员工拼搏创新,不断提高“职商(CQ)”,在与企业共同成长的职业生涯中实现个人价值。

职业精神是与人们的职业活动紧密联系、具有自身职业特征的精神,包含了职业理想、职业态度、职业责任、职业技能、职业纪律、职业良心、职业信誉、职业作风等多种元素,表达出来的是一种态度,一种如何对待工作、对待社会的态度。人在社会活动中需要遵守的行为规范则构成了职业素养。就像世上没有“永动机”一样,企业发展的源动力只能来自于企业自身产生的能量和“造血”机制,不仅需要职业精神引领下的员工自治,还需要一个按照相互默契的某种规则、各尽其责而又协调地自动地形成有序结构的组织体系。

我们要摈弃过去那种单纯的“KPI”考核模式,按照“职位明确化、激励差异化、考核全面化、奖惩透明化”的原则,以人为本,统筹兼顾,形成一个处处充满人文关怀,为员工的价值实现提供了良好的平台、具有鲜明特色的岗位竞聘制度、绩效考核制度、薪酬制度。这一系列制度,倡导敬业乐业、勇担重任、艰苦奋斗、团队协作、务实创新、精益求精、坚韧执著、信仰坚定的职业精神,增强了企业的活力,激发了员工的创造力。

职位明确化要从员工的上岗、尽职、考核、升职、降职、淘汰等环节着手,强化岗位管理。建立以人为本、人尽其才、才尽其用、人事相宜、能上能下的员工升降流动机制,按照市场化运作的要求和国际通行规则,以及精简、效能的原则,明晰岗位职责,量化岗位标准,细化岗位描述,确定岗位职数,明确各级各类岗位的管理权限并实行动态管理。积极完善全员竞聘上岗制度,实行全员竞聘,双向选择,促进企业人力资源的优化配置。推行员工动态待岗制度,增加员工的危机感和紧迫感。

激励差异化评价激励机制的科学与否,是人才活力能否充分激发的关键因素。要以“能力为本、绩效优先”为基础,完善以能力、业绩为导向的人才评价机制和以岗位绩效为核心的分配制度。通过建立管理人才能力素质模型、高级专业人才评价体系,探索不同标准的人才评价体系,完善“四步法”评价机制:一是由绩效管理办公室收集高级专业人才的关键绩效指标完成情况,并统一核算高级人才关键绩效指标得分;二是将高级人才工作目标的评估主体多元化,实行由其所在部门领导及员工等对其工作目标的完成情况进行共同评价。三是加强高级人才综合素质考核,细分为德、能、勤、绩、廉等五部分内容、18项素质要求。四是从绩效计划完成情况、综合素质考核结果等方面对高级人才的评估结果进行详细分析,最终形成个人年度绩效评估结果反馈材料。坚持收入分配要向关键人才和重要岗位倾斜,充分体现劳动差别、能力差别和绩效差别。

考核全面化首先,大胆尝试以绩效考核为主体的一系列制度创新与改革,建立制度严密、职责明确、考核严格的业绩考评体系,全面推行立体化、综合化的绩效考核机制。根据企业的发展不断进行修订、完善和创新,并以关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划为载体,通过标准统一化、运作规范化、评定透明化、结果数量化,科学、公正地衡量员工的年度工作绩效,并及时向员工进行反馈,帮助他们随时把握自身工作情况,及时进行自我调整,保持最佳工作状态,员工的岗位工作能力和实际贡献,与员工的报酬待遇、岗位轮换、职位升降紧密结合起来,激发广大员工的创新精神。其次,建立一个科学的评估体系和荣誉体系,科学准确的评估员工创造的价值,让员工自身的价值得到充分实现。围绕激活组织、激励员工,在员工绩效考核的的基础上,对工作业绩优劣的员工,分别进行精神上或物质上的鼓励或惩罚。积极探索构建基于中国移动核心价值观的荣誉管理体系,通过确定统一价值评价标准,对现行荣誉称号进行分层分类,努力实现精神奖励和物质奖励相结合、长期激励与短期激励相结合、员工激励与领导激励相结合,为增强企业软实力作出有效支撑。

奖惩透明化企业持续增长的源动力在于员工为企业目标的不断努力。而要使员工为企业目标不断努力,一个基本的方法就是利用奖惩手段激励员工。要按照绩效考核办法,公开、公正、公平,奖优罚劣,通过深化分配制度的改革,由原来的岗位技能工资制向岗位工资制转化,完善员工激励约束机制,激发员工的创新精神,调整内部岗位等级和薪酬标准,向优秀人才和关键岗位倾斜。在薪资分配上,坚持效率优先,兼顾公平,重点倾斜市场竞争力较强的关键岗位和素质高、能力强、业务精的优秀员工。推进简单劳动社会化,在一些责任界限分明、劳动技能要求不高、市场有提供能力的外延业务领域积极推行外包。在人员和岗位的重组中,使员工找到合适的岗位,岗位找到合适的员工,保持人岗相宜、岗易薪变,切实增强员工的责任感。

以战略的眼光培养人,培养务实创新氛围,潜力提升竞争力。

电信企业将面临更加开放和竞争的发展环境,市场竞争向全面化、深层次发展,且不仅仅局限于国内企业,正在向全球化发展。我们应从长远出发,把员工作为企业最重要的资源来培养,构筑“人才高地”,迎接更加激烈的市场挑战,致力于建设一支职业化的经营管理人才队伍,一支专家型的、业内领先的专业人才队伍,一支爱岗敬业、高素质的员工队伍。

培训制度化完善高级营销、管理、技术等专业人才的选拔、培育机制,健全引才、育才、用才、留才等环节,逐步造就一支专家型、业内领先的专业人才队伍,为企业的持续、快速、健康发展提供有力的人才支持和智力保证。通过各种技术交流、业务研讨、管理咨询和项目培训等,提高公司领导人员的决策能力和经营管理水平。员工通过多岗位、多角色的实践锻炼,造就了一支职业化的经营管理人才队伍。

成才多元化用“人才价值本位”替代“官本位”,实行岗位分类分层管理。注重人才配置的科学合理性,促进成长通道多元化,将员工分为技术、营销服务、专业管理三类,并在相应的类别设置资深专家、一级专家、二级专家、*专家、高级主管、主管,形成岗位序列。鼓励员工实现岗位成才,为各类专业技术人才打通“第二条通道”。员工既可走管理岗位发展路线,还可选择专家人才发展路线,而不再只过管理岗位这个“独木桥”。加大对优秀专业人才的培养和管理力度,以能力和业绩为选拔依据,明确对高级专业人才的定位和角色要求,优先安排他们参加企业的重点工程和重要项目,提供更多的培训、学习和参加国内外重要学术交流的机会,营造鼓励人才成长的良好环境。根据优秀专业人员的实际情况,积极创造有利于其发展的条件,安排他们到各级重要岗位,并疏通管理人才与专业人才之间横向发展的通道。如此一来,纵向——晋升更高岗位,争当“岗位能手”、“专业行家”;横向——交流互通,鼓励一部分人成为复合型人才,调动各类人才职业发展的积极性,让他们在各自的岗位上人尽其才、人尽其能,发挥作用。

学习终身化塑造一个“学习性组织”一直是企业努力的方向。我们以增强员工业务能力、提高综合素质水平、保证各项工作协调推进为中心,通过完善教育培训管理体系,坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合,提高员工参与培训的积极性、主动性与实效性,加强员工岗位适应性培训。按照各岗位的职责描述,根据不同的岗位、层次要求,深入开展岗位培训。在公司推出新的业务类型、开发新的增值项目、实施新的市场策略时,主动预测培训需求、提前进行业务技能培训。在认真开展员工职业生涯设计工作的基础上,掌握员工在不同岗位、不同发展阶段的教育培训需求,突出个性化培训,并据此制定公司的教育培训计划,有针对性、系统性、战略性地开展公司员工教育培训工作。同时,大力推广讲座、研讨会、网上教育、拓展训练等多种培训形式,激发员工的学习热情,鼓励员工通过各种学习途径,提高自身综合素质,真正实现员工队伍素质和个人价值与公司运营绩效的同步提高,实现公司向学习型企业的转变。

这种人文关怀的人本管理模式、敬业乐业的职业精神和求真务实的企业价值导向,促使企业建立一个自主自足、自我控制、自我发展、自我完善的人本管理体系,激发员工创造力,增强了企业凝聚力,不仅实现企业资源的合理配置,完善可自主控制的网络、造就特别能战斗的人才队伍、形成特色鲜明的企业文化、打造家喻户晓的强势品牌,推动企业做优、做细、做精、做强。这一切,已经随着企业发展历程与每个员工融为一体,从而形成了企业的文化基因。他们中的精髓要义,流淌在某某移动的血液里,构成了企业的源动力。

如何激发员工内生动力

想从内部突破,增强员工内生动力,可以从以下角度出发:

风向:塑造企业文化,首先开宗明义,表达我们是谁,要去哪里,有哪些规则是需要遵守的,什么是公司反对和抵制的。这其中尤其要注意语境和表达方式,语言不能采用教导式的,而是要引导和熏陶。

评估:引入中国培训网的资料,员工成长看得见,让员工伙伴负责任地成长,不同的伙伴要的东西不一样,基层伙伴是要有所学,中层伙伴是要有所长,高层伙伴是要有所成就。员工受到鼓励后自然*万丈。

关怀:与其说大家在一起工作,不如说在一起生活。很多员工离职往往不是因为公司的大气候,而是因为团队的小环境。所谓不怕狼一样的对手,就怕猪一样的队友。

如何将优秀企业文化融入队伍建设和企业管理,激发员工内生动力

1,企业管理可以增强企业的运作效率;

2,可以让企业有明确的发展方向;

3,可以使每个员工都充分发挥他们的潜能;

4,可以使企业财务清晰,资本结构合理,投融资恰当;

5,可以向顾客提供满足的产品和服务;

6,可以更好的树立企业形象,为社会多做实际贡献。

最终目的是提高企业的经济效益。

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