亚马逊推荐劣质产品?美参议员要求贝索斯进行解释

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不知道你有没有遇上过这样的事,十个医生有九个会建议你拔掉智齿,这是为什么呢?莫非牙医是想靠拔牙齿来发家致富?特别是不理解为啥拔一颗智齿就动不动上千块,这天价的价格,有没有想砸了诊所,暴打牙医一顿的冲动?!!下面我们就先来谈一谈我们为什么要拔智齿的问题吧!1.智齿容易导致蛀牙智齿因为生长的位置比较靠内,很难清洁到位,有些甚至根本刷不到,所以智齿很容易得龋齿,有时候还会牵连旁边的牙齿,导致它们也发生蛀牙。2.智齿极容易发炎智齿无法完全萌出时,在牙床之间的缝隙内是十分容易嵌食物残渣的,不及时清理掉的话,就容易造成局部的感染~此外,它还容易在抵抗力相对低下时、加班顾不上刷牙时、学习忙碌压力大时等关键时

来源:金融界网站

想要美美地穿上slipdress一定不要穿内衣。但是,在国内真正这样穿出街的人还是比较少,一大概是因为不容易找到合适的单品,二是有心里关,担心路人的眼光,担心不穿内衣凸点、走光之类的……在夏天,大多数的姑娘上衣和裙子都是这样的吊带睡衣风。当然不穿内衣就出门,走在路上肯定会比较高频率地被人看(男的女的的目光都有,往往来自女孩子的目光更加复杂),不过不无言太在意别人的眼光,因为首先要自己觉得不穿内衣直接穿吊带出门不是一件不正经或者说有伤风气的事情,况且这样有美感。另外,还有经常被问到怎么处理凸点的状况,这个嘛,吊带裙如果是深色的,就算凸点也不会太尴尬。如果浅色的,还是要用到nubra。如果你不习惯

两位知名的美国民主党参议员要求亚马逊就其“亚马逊选择”(Amazon‘s Choice)徽章给出解释,称该推荐引擎可能会欺骗消费者,误导人们购买“劣质”产品。

对于当今社会的人们来说,家电是一种在平常不过的设备。这些电子设备为我们在夏日带来凉风,让食物保持最新鲜的时刻,令脏衣物可以无需手洗即可洁净。但那些我们早已熟悉的家电,在最近或许又有了一些新的改变。曲面电视在目前电视市场中较为火爆,由于其与众不同的外形,让许多消费者对它青睐有加。究竟曲面电视是否易于人眼观看,在选购时应该注意些什么呢?今天,小编就带大家一起来看一看。  首先,曲面电视之所以屏幕可以弯曲,并不是因为被“掰弯”,而是通过对面板的设计而产生的。一些厂商通过改变某些物理特性,让面板可以呈现弯曲的造型。最早推广曲面电视的厂商,是来自韩国的三星和LG。曲面电视也不仅仅外观有所变化,用户的实际

在周一写给亚马逊CEO杰夫-贝索斯(Jeff Bezos)的一封信中,参议员鲍勃-梅嫩德斯(Bob Menendez)和理查德-布卢门撒尔(Richard Blumenthal),要求更清楚地了解“亚马逊选择”项目是如何运作的。根据BuzzFeed最近的一份报告显示,该公司经常推荐有缺陷或质量差的产品。

空空不知道大家平时有没有发现,只要同样的菜,饭店用的酱油就是要比家里的好吃!非常多的人不知道饭店的酱油不是拿来直接用的,而是在里面悄悄动了些“手脚”,把原本普通的生抽摇身变成了调味酱油,其中最为典型的就是紫苏酱油以及蒸鱼酱油。紫苏酱油这也是非常多饭馆常备的酱油,天气热的时候很多朋友喜欢吃凉拌菜,这紫苏酱油就是凉拌菜的绝配,有了它,凉拌菜瞬间变得爽口开胃。主要材料为紫苏,生姜,大蒜,放在一起密封保存就会让酱油风味变得特别。用紫苏酱油来拌凉拌菜最美味了蒸鱼豉油平时吃清蒸鱼的时候都会去超市买蒸鱼豉油,其实它可以完全自己在家调配出来。味道鲜甜,让清蒸鱼瞬间品质提升它使用的食材非常简单,生抽500毫升,

参议员们表示,这个徽章可能会误导消费者,让他们误以为这种区分的产品是最好的,而实际上是一些瑕疵品。

亚马逊在2015年推出了“亚马逊选择”项目。据该公司称,该项目旨在创建了一个推荐程序,在“高评级、价格合理”的产品旁边贴上徽章。然而,最近该项目受到了严格审查,有多份报告对推荐引擎的工作原理以及它为何支持质量较差的产品提出了质疑。

参议员们要求亚马逊对徽章选择的过程做出“详细解释”,包括用于做出决定的算法等。他们还询问亚马逊是否采取了哪些措施来验证用户评论,这可能会影响哪些产品获得徽章,以及此过程中是否涉及任何经济补偿。

该事项是华盛顿对大型科技公司日益担忧的最新例证,特别是亚马逊对消费者行为的控制,因为更多的购物活动已经转移到了网上和移动设备上。

去年12月,布卢门撒尔给贝索斯写了一封信,称亚马逊禁止第三方卖家在竞争对手网站上提供更低价格,该政策将“扼杀市场竞争”。三个月后,亚马逊取消了这项政策。

今年7月,民主党众议员弗兰克-帕隆(Frank Pallone)和简-沙可夫斯基(Jan Shackowsky)要求亚马逊解决其市场上普遍存在的“欺诈性和欺骗性”审查问题。

此外,该公司还面临着美国和欧盟的反垄断调查。今年7月,欧盟竞争委员会(EU‘s Competition Commission)宣布,就亚马逊使用第三方卖家数据一事,对其正式展开反垄断调查。美国司法部随后表示,正在对几家科技巨头展开调查,其中包括亚马逊。

截至目前,亚马逊方面对此未予置评。

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亚马逊CEO贝索斯:我为什么喜欢虐员工

自1997年起,贝索斯每年都会发出致股东信。贝索斯本人会在信中加入大量详细的管理理论和长期思考,被广泛认为是商业人士的必读资料。

当地时间本周三,贝索斯公开其年度致股东信。在信中,贝索斯强调了运营业务时设立高标准的重要性——通过设立高标准,公司能够实时满足消费者不断提升的期望。

“如何面对不断上升的客户期望而始终立于潮头?单一的方式是行不通的,必须结合多种方法,但高标准一定是其中的重要组成部分。”

贝索斯表示,建设高标准文化是非常值得的,它会带来很多好处。关于高标准,贝索斯认为其具备四个要素:“它们是可以传授的,是特定的,你必须承认它们,必须明确设定期望值”。

此外,贝索斯在股东信中还分享了一些去年的重要成果:

Prime如今在全球已经拥有超过1亿Prime付费会员;Amazon Web Services的平均销售额已经达到了200亿美元;消费者购买了数千万部Echo设备;亚马逊音乐已经拥有了数千万付费用户……

最后,贝索斯表示,“今年是第一封股东信诞生二十周年,我们的核心价值观和方法没有改变。我们继续渴望成为地球上以客户为中心的最佳公司,而且,我们认识到这不是一个小的或容易应对的挑战。我们知道我们可以做得更好,在未来即将面临的许多挑战和机遇中,我们找到了巨大的能量。”

以下为贝索斯致股东信全文

致我们的股东:

美国顾客满意度指数近日宣布了年度调查的结果,亚马逊第八年蝉联第一。英国也有类似指数,即英国顾客满意度指数,由客户服务中心提供,亚马逊英国公司连续第五次排名第一。亚马逊也被LinkedIn提名进入2018年最强企业名单,成为专业人士心目中美国最抢手的就职场所。而就在几周前,哈里斯*调查公布了年度声誉商数,针对从工作环境到社会责任、产品和服务等广泛议题,对超过2.5万名消费者进行了调查,亚马逊连续第三年名列首位。

祝贺并感谢56万亚马逊人,多年来,是你们怀着对客户的无限赤诚,每日以充满创造力的工作,践行着卓越运营的承诺。同时,我代表世界各地的亚马逊人,真诚感谢您——我们的客户。看到你们对这些调查的反应,我们感到无比兴奋。

我喜爱客户的原因之一是他们永不满足。他们的期望不是静止的,而是上升的,这符合人的本性。我们没有止步于原始狩猎时期,对更好的追求从未停止,昨天的“惊艳”很快变成了今天的“常态”。我看到,改进周期比以往任何时候都短,这可能是因为客户比以往任何时候都能轻松地获得更多信息——只用短短几秒钟或在手机上按动几个键,客户便可以阅读、评论、比较多个零售商的价格、看看是否有库存、查明何时发货或可供选择的提货方式等等。这些例子来自零售业,但我觉得同样的客户授权现象也在我们亚马逊和其他大多数行业广泛地发生。在这个世界上,你不能安于现状,因为客户不允许这种情况发生。

如何面对不断上升的客户期望而始终立于潮头?单一的方式是行不通的,必须结合多种方法,但高标准一定是其中的重要组成部分。在过去几年里,我们在满足客户的高期望方面取得了一些成就,同时也为失败付出了数十亿美元的代价。以这些经历为背景,我想和大家分享一下(到目前为止)我们学到的关于组织内部高标准的几个要点。

内在的?还是可以传授的?

首先有一个基本的问题:高标准是内在的?还是可以传授的?如果你让我加入你的篮球队,你可以教我很多东西,但你不能教我长高。我们首先需要选择“高标准”的人吗?如果是这样的话,这封信将主要描述招聘工作。

但我不这么认为,我相信高标准是可以学到的。事实上,人们很容易通过耳濡目染来学习掌握高标准,高标准具有传染性。把新人带进一个高标准的团队,他们很快就会适应,反之也是如此。如果低标准占了上风,它也将迅速蔓延。

虽然亲身接触是实施高标准的好途径,但我相信你可以通过阐明一些高标准的核心原则来加快学习的速度,这是我希望在这封信中分享的方法。

通用的?还是特定的?

另一个重要问题是高标准是通用的?还是特定的?换句话说,如果你在一个领域实行很高的标准,其他领域会自动达到高标准吗?

我相信高标准是特定的,你必须在每个利益相关领域单独学习高标准。创立亚马逊公司之初,我在业务开发、客户关怀、以及员工招聘方面都设立了高标准,但在操作流程中没有设立高标准,其中包括如何解决固定问题,如何根除缺陷,如何检查流程,等等。我必须经过学习,才能在所有这些方面制定高标准(同事是我的导师)。

理解这一点非常重要,因为它让你保持谦卑的态度。一般来说,你可以自认为是一个高标准的人,但也会有一些令人沮丧的盲点。也可能在有些方面你甚至不知道自己的标准很低,或者根本不存在什么标准,当然,更达不到世界级水平。所以,保持开放心态是至关重要的。

识别和范围

在一个特定的领域,你需要达到什么样的高标准?首先,你必须能够识别出那个领域中何谓好、何谓不好。第二,你的期望必须具有现实性,对实现目标的难度(需要付出多少努力)心中有数。

让我给你们举两个例子。一个是生活现象,另一个是亚马逊时常出现的真实事例。

完美的倒立

我的一位密友最近决定学着做完美的徒手倒立。不是倚着墙,也不止几秒钟,而是要拍一张靓照发在Instagram上。她决定在自己的瑜伽健身室开始倒立。她练习了一段时间,效果不佳。于是她雇了一名倒立教练。

在第一节课上,教练给了她一些很好的建议。“很多人都认为如果他们努力练习,应该能够在两周掌握倒立技巧。实际情况是,即使每天练习的话,仍大约需要六个月。如果你认为可以在两周内做到,那就准备放弃吧。”

不切实际的期望总是藏在心里,它会扼杀高标准。为了达到高标准,你自己或者作为团队的一部分,需要形成并主动传达真实的理念,告诉大家这件事有多难。

六页纸的陈述

在亚马逊,我们不做PPT。相反,我们用六页纸写一篇备忘录。我们在召开每次会议时会将它默读一遍。这些备忘录的差别特别大,一些如同天使唱歌般清晰,它们才华横溢,体贴周到,能让会议产生高质量的讨论,一些则恰恰相反。

在徒手倒立的例子里,高标准的设立一目了然。列出动作细节,接着,你要么做,要么不做。备忘录的形式则截然不同。一流的备忘录与普通的备忘录之间的差异很容易分辨,但要制定出优秀备忘录的详细要求,这是非常困难的。大部分时间里,读者对一流备忘录的反应极其相似,他们一眼就能看出来。标准就在那儿,它是真实存在的,即便它不易描述。

这就是我们所得到的认知。通常情况下,如果备忘录有问题,原因不在于作者无法识别高标准,而是期望有误:他们错误地认为一份高标准的、六页的备忘录可以在一两天甚至几小时内写完,而实际上,它可能需要一个星期或更长时间!他们试图在两周内做出完美的倒立,而我们没有以正确的方法训练他们。一流的备忘录需要反复重写,与被要求改进工作的同事一起,留出几天时间,换个脑筋重新编辑,不可能在一两天内完成。要点在于你可以通过简单的教学动作来提高成绩——一篇一流的备忘录可能需要一周乃至更长时间。

技巧

除了识别标准和拥有可行性期望之外,还需要技巧吗?编写一份*备忘录,你必须是一位写作技巧非常熟练的作家吗?是否还需要其他元素?

在我看来并非如此,至少对团队中的个人而言。足球教练不需要上场踢球,电影导演也不需要亲自表演。但他们都懂得什么是高标准,并把切实可行的期望告诉其他人。即使在写六页备忘录的例子中,也需要团队合作。团队里有人具有这种能力,但未必是你。(顺便说一下,按照亚马逊的传统,作者的名字从来不会出现在备忘录上——备忘录是整个团队的智慧结晶。)

高标准所带来的好处

建设高标准文化是非常值得的,它能带来很多好处。最自然和最明显的是,你将为客户提供更好的产品和服务——这个理由就足够了!也许不那么明显的一点是,人们会被高标准所吸引——有利于招募和保持员工。更为微妙的是:高标准文化对每一家公司内所进行的“无形”但至关重要的工作可起到保护作用。我说的是那些无人监督的工作,即使没人看着,工作也会完成。在高标准文化中,做好工作本身就是一种奖励——是专业性的一部分。

最后,高标准是有趣的!一旦你尝到了高标准的甜头,就没有回头路了。

因此,我们认为高标准具备四个要素:它们是可以传授的,是特定的,你必须承认它们,必须明确设定期望值。对我们来说,这些工作意味着在各个层面上都要注重细节。我们希望它们也能让你受益无限。

坚持最高标准

领导者们不懈坚持高标准,许多人可能认为这些标准高得离谱。

但我们领导层所致力的高标准已经让我们受益良多。尽管我自己做不了倒立,但可以分享一些去年令我们非常自豪的重要成果,其中的每一个都是多年来集体努力的结晶。我们从不认为这些是理所当然的。

最近的里程碑:

Prime——在上线13年之后,我们如今在全球已经拥有超过1亿Prime付费会员。2017年,亚马逊Prime在全球范围内销售出了超过50亿件商品。这一年,无论是全球Prime会员的增长数量还是美国Prime会员的增长数量都超过了往年。我们将Prime会员服务扩展到了墨西哥、新加坡、荷兰和卢森堡等国家,并且在美国和德国推出了Business Prime Shipping服务。同时,我们还在努力让Prime配送变得更快,如今已经有超过8000个城市和城镇可以享受当日达和一日达服务。全球范围内9个国家的50个城市支持Prime Now。2017年的Prime会员日成为了我们有史以来销售额最大的全球销售日(直到后来被数码星期一超越),在这一天加入Prime的新会员,超过了历史上以往任何一天。

AWS——Amazon Web Services的平均销售额已经达到了200亿美元,如今这项业务得到了快速、健康的增长。AWS的创新步伐也获得了增长——尤其是在机器学习、人工智能、物联网以及无服务器计算技术等新兴领域。2017年,AWS一共发布了超过1400个优秀的服务和功能,包括Amazon Sagemaker,该服务能够帮助普通开发人员更轻松的打造复杂的机器学习模型。我们有数万个客户正在使用AWS全面的机器学习服务,去年活跃用户的数量增幅超过了250%,其中Amazon SageMaker贡献了很大的力量,许多新用户开始接受这个服务。去年11月,我们举办了第六届re:Invent大会,共有超过4万人来到现场,网上还有6万人观看了直播。

线上零售业务——2017年,全球范围内,亚马逊平台上销售出的商品中,超过一半来自第三方卖家,这是亚马逊诞生以来首次出现这种情况。2017年,有超过30万来自美国的SMBs开始在亚马逊平台上销售商品,亚马逊在全球范围内销售出了上百亿个来自SMBs的商品。在2017年Prime会员日当天,消费者在亚马逊平台上购买了超过4000万件商品,相比2016年Prime会员日,SMBs的当日销售额提升了超过60%。我们的全球销售项目在2017年增长了超过50%,SMBs的跨境电商业务占全部第三方总销售额的25%。

Alexa——消费者购买Alexa设备的热情度依旧未减,使用了Alexa虚拟助手的设备是亚马逊平台上销量最好的商品之一。目前Alexa拥有超过3万个来自外部开发人员的技能,现在消费者可以使用Alxea控制超过4000种智能家居设备,这些设备来自1200个独立品牌。每一天Alxea都变得更加智能。我们开发并且部署了设备上的指纹技术,在电视中播放Alexa广告的时候,用户家中的Alxea设备不会被误唤醒(这个功能确保了我们在超级碗期间播放的Alexa广告没有将数千万台Alexa同时唤醒)。去年,Alexa设备的远场语音识别技术的准确率又提升了15%;在美国、英国和德国,我们在过去12个月中通过使用机器学习以及半监督学习技术,提升了设备的口语理解能力,准确度提升了25%。最后,我们通过使用机器翻译以及传输学习技巧,显著减少了Alexa学习新语音所需要的时间,这让我们能够为来自更多国家的消费者提供服务,例如印度和日本。

亚马逊设备——2017年是我们有史以来硬件销售表现最好的一年。消费者购买了数千万部Echo设备,Echo Dot和Fire TV电视棒是亚马逊平台上所有商品中销量最好的商品——包括所有商品类别和制造商。这一年的节日购物季,消费者购买的Fire TV电视棒和儿童版Fire Tablets的数量去上一年的两倍。2017年,我们发布了全新的Echo,新设备拥有全新的外观设计,更好的音质,而且价格更低;Echo Plus内置了智能家居控制中心;还有Echo Spot,这个设备体积小巧便携,并且搭载了耀目的原型显示屏。我们在这一年还发布了最新一代的Fire TV,这台电视拥有4K Ultra HD显示屏,并且支持高动态范围图像(HDR);还有Fire HD 10平板电脑,这台设备搭载了1080p Full HD显示屏。这一年,Kindle设备迎来了自己的10岁生日,为了庆祝这个里程碑,我们发布了全新的Kindle Oasis,这是截止到目前我们所推出的最先进的电子书阅读器,它使用了尺寸更大的7英寸显示屏,这个高清屏幕的ppi达到了300,而且内置了发声器,让用户可以用来聆听有声书。

Prime视频——Prime视频继续为Prime会员的增长与留存做出了重要贡献。去年,我们对Prime视频做出了改进,为消费者提供了更好的使用体验。我们添加了Prime Original自制剧集,例如获得了两项评论家选择奖以及两项金球奖的《了不起的麦瑟尔夫人》,以及获得了奥斯卡提名的电影《大病》。

亚马逊音乐——亚马逊音乐在2017年继续快速发展,如今已经拥有了数千万付费用户。Amazon Music Unlimited是我们的免广告按需点播服务,2017年这项服务进入了超过30个新国家,过去6个月内会员数量实现了翻倍。

时尚——亚马逊已经成为数千万消费者购买时尚用品的平台。2017年,我们推出了公司历史上第一个以时尚为导向的Prime产品:Prime Wardrobe。这个新服务能够将试衣间直接搬到Prime会员的家中,他们可以在购买之前直接试穿最新的潮流服饰。我们还与Nike和UGG联手,为消费者提供德鲁·巴里摩尔(Drew Barrymore)和德怀恩·韦德(Dwyane Wade)的联名款服装,另外我们还与其他一些私人品牌达成了合作,例如Goodthreads和Core10。我们还为成千上万的设计师和艺术家提供了平台,让他们在亚马逊的Merch上销售他们的设计和作品。2017年底,我们与Calvin Klein联手推出了互动式购物体验。

全食超市——去年在我们完成对全食超市的收购之后,我们宣布将会致力于提供高质量、纯天然的有机食品,让所有人都能够买到。之后我们降低了一些销量最好的食品的价格,包括鳄梨、有机鸡蛋和高质量养殖的鲑鱼。去年11月,我们进行了第二轮降价,在感恩节期间,我们的Prime会员可以以会员专享的折扣价购买火鸡。今年2月,我们在部分城市内推出了两小时达配送服务,Prime会员订单超过35美元即可享受这项服务。在随后的3月和4月中,我们将这项服务带到了其他一些城市,并且计划在今年内让这项服务覆盖全美范围。我们目前正在解决一些技术问题,让全食超市可以识别消费者的Prime会员身份,这项技术完成之后,在全食超市内购物的亚马逊Prime会员将会获得更多的福利。

Amazon GO——Amazon GO是一种全新的实体店,用户无需排队结账,我们在今年一月于西雅图开设了第一家Amazon GO实体店。自从开业以来,我们很开心地看到,很多消费者将这种购物体验描述为“神奇的体验”。这种购物体验依赖的是我们自主研发的计算机视觉技术、感应器融合技术和深度学习技术,我们将这些技术结合在一起,创造出了这种全新的购物体验。消费者在购物的时候只需要走进商店,拿去他们需要的早餐、午餐、晚餐、零食或是其他杂货,然后走出商店。这种购物方式比以往任何一种购物方式都更方便。

宝藏卡车——宝藏卡车从最初的只在西雅图拥有的一辆卡车,发展到了覆盖美国25个城市以及12个英国城市的35辆卡车。我们这个会吹泡泡、放音乐的卡车为消费者配送了数十万个订单,商品类别从牛排到雀巢公司最新产品,无所不包。2017年中,宝藏卡车还与一些本地社区达成了合作,在受飓风影响的社区内,为当地失去家园的人提供帮助。

印度——comScore和SimilarWeb的数据显示,Amazon.in已经成为印度发展速度最快的线上购物市场,在移动端和PC端都是访问数量最大的网站。App Annie表示,2017年,Amazon.in的移动端应用成为了印度市场上下载数量最高的购物类应用。在登录印度首年以后,Prime会员数量的增长速度超过了亚马逊历史上所有其他国家。目前,印度的Prime服务涵盖了超过4000万种来自第三方卖家的本地产品,Prime Video目前正在印度进行大规模的自制剧集投资。

可持续发展——一直以来,我们都在致力于通过优化运输网络来改进产品包装,以及在运营中加强能源效率等方式减少碳排放。我们还有一个长期目标,那就是让我们在全球的基础设施都100%使用可再生能源。我们最近在得克萨斯州建造了亚马逊风力发电站,这是我们至今为止最大的风力发电站,这个发电站拥有超过100个涡轮发电机,每年能够产生100万兆瓦时的电量。我们计划在2020年在50个履行中心使用太阳能系统。截止到目前为止,我们已经在全美范围内建造了24个太阳能和风力发电项目,未来还将再建造29个。目前亚马逊所有的可再生能源项目产生的电量足以供超过33万个家庭每年的使用。2017年,我们的Frustration-Free Packaging迎来了10岁生日,Frustration-Free Packaging是我们的环保包装项目,过去10年间,这个项目已经节省了超过24.4万吨的包装材料。另外,仅2017年一年,我们的这个项目就显著地减少了包装材料方面的浪费,节省了3.05亿个包装箱。全世界范围内,亚马逊正在与服务提供商签署合作协议,推出我们首个低污染最后一英里配送。截止到目前,我们在欧洲的运输车队中,已经配备了大量的低污染电动汽车和天然气汽车,我们还有超过40个电动自行车在城市内进行配送。

助力中小企业——数千万来自世界各地的中小型企业如今都在亚马逊平台上销售商品,他们在亚马逊平台上可以接触到来自全球的新客户。这些中小型企业不仅来自美国各地,更来自世界范围内超过130个国家。2017年内,在所有中小型企业中,有14万家在亚马逊销售出了超过10万美元的商品。还有超过1000名独立作者在2017年内通过Kindle Direct Publishing获得了超过10万美元的收入。

投资与创造就业——自2011年以来,我们在全球范围内对服务网络、运输能力和技术基础设施(例如AWS数据中心)方面已经投资了超过1500亿美元。亚马逊已经在全世界创造了超过170万个直接和见解就业岗位。2017年,我们在美国创造了超过13万个亚马逊直接就业岗位,不包括通过收购而来的岗位。截止到目前,亚马逊在全球拥有员工56万人。我们的新创造的职位覆盖了多个领域,从人工智能科学家到包裹专业人士等。除了这些直接的岗位之外,我们预计亚马逊线上市场已经在全球范围内创造了90万个职位,而且亚马逊的投资在建筑、物流和其他专业服务领域还创造了额外的26万个岗位。

职业选择——一直以来,我们都非常自豪自己为员工提供了一个职业规划项目:Amazon Career Choice。对于在亚马逊工作时间超过1年以上的时薪员工,我们会预先为他们支付95%的学费、杂费和教科书费用(最多1.2万美元),让他们通过学习获得高需求职业的从业证书,例如飞行器维修、计算机辅助设计、机器工具技术、医药实验室技术和护理等。无论这些员工所学习的技能是否属于亚马逊所要求的技能,只要他们所选择学习的技能属于高需求技能,我们就会为其提供资金帮助。自2012年推出以来,全球范围内已经有1.6万名员工(其中1.2万人来自美国)参与了这个项目。商业卡车驾驶、医疗护理和信息技术是最受欢迎的三个技能。

这些里程碑来自于很多人的贡献。亚马逊离不开来自世界各地的所有56万名员工,还有200万卖家、数十万作者、数百万AWS开发人员以及数亿尊贵的消费者。这些人正是我们每天都想要取得进步的动力。

前方的路

今年是第一封股东信诞生二十周年,我们的核心价值观和方法没有改变。我们继续渴望成为地球上以客户为中心的最佳公司,而且,我们认识到这不是一个小的或容易应对的挑战。我们知道我们可以做得更好,在未来即将面临的许多挑战和机遇中,我们找到了巨大的能量。

特别感谢每一位客户,能够为您服务,我们心怀感恩。感谢股东的支持,感谢世界各地亚马逊人的智慧、*,以及你们的高标准。

像往常一样,我将附上最初写于1997年的那封信。时间仍然是第1日(Day 1)。

亚马逊创始人贝索斯是怎样一步步成为世界首富的?

贝索斯是很早一批开发互联网行业的人,他是踩在的正确的时代红利,把握住的下一个时代的发展方向,通过自己一步一步的努力成为了成功的商人,近期的爆料就是贝索斯成为世界首富。

亚马逊是贝索斯一手创办的,在互联网有着举足轻重的位置,也涉及到了很多个行业。亚马逊在线出售大量商品。其直接销售模式其实与大多数其他大型网上零售商没有什么不同,几乎可以在这里买到所有商品。使亚马逊成为电子商务巨头的秘密在于细节。亚马逊除了提供品种齐全的商品外,还尽可能为顾客提供个性化的购物体验。

亚马逊在开始的时候也是比较单一的在销售产品,是贝索斯看到了亚马逊的未来。美国最大的一家网络电子商务公司,亚马逊是走精品模式的高端电商,价格贵,亚马逊在全球有14个站点,国际化程度高,亚马逊是以欧美市场为主的,在欧美,电商数亚马逊。

亚马逊网站的成功也是给很多其他公司提供的发展的思路,很多公司都在模仿亚马逊的兴起之路。依托美国强大的国力与影响力,亚马逊在全球各国的销售都排在一二位上。2010年已拥有23大类、超过120万种商品的网上商城卓越亚马逊,亚马逊对消费者推出了“天天低价、正品保证”的承诺。亚马逊中国发展迅速,每年都保持了高速增长,用户数量也大幅增加。

杰夫·贝索斯为什么在亚马逊上先卖书?

图书之外

来看看他得意的图书经营的转变。2000年起,亚马逊还在建立它的销售网络,但已经获得了按时或提前交货的好名声。公司利用如“哈利•波特”这样的备受瞩目的图书产品发布展示了这一能力,以亏损的价格给该图定价,但确保图书投放到书店的当天消费者可以收到书。

“亚马逊在20世纪90年代创造了这个奇迹,你坐在电脑前就能订购东西,在你还没感到挫败前,快递的盒子就已经在你门口放着了。”宾•乔丹(Bing Gordon)说,他是硅谷著名的风投公司Kleiner Perkins Caufield & Byers的合伙人,2003年起在亚马逊董事会任职。

为了更快地满足读者的口味,公司围绕Kindle电子阅读器建立起电子书业务。这使得亚马逊可以几乎是即时地向消费者推送图书,有些图书标以低于利润的价格出售。

“杰夫关于选书、供书和低价的战略绝对是一个奇迹。”乔丹说。“亚马逊是那些重塑天命(作为一种保持业务的必然趋势)且越过越好的公司之一。”

创造性的破坏

亚马逊成功的另一个秘密似乎是它宁愿创新也要冒毁掉现有业务的风险。

Kindle只是一个例子。2007年晚些时候面世的这款电子阅读器允许使用者通过无线网络下载图书,并在电子墨水公司(E-Ink Corp)开发的轻型屏幕上阅读。阅读器上的电子版图书以9.99美元或更低的折扣价格销售。

Kindle发布以来,媒体销售,包括图书、音乐、电影和电子游戏,已占亚马逊年收益的三分之二。电子书业务在行业内刚刚击起涟漪,部分原因是技术没有迫使图书业务艰难地转向数字化,而几年前技术迫使音乐转向了数字化。

杰夫•贝索斯

在既有渠道,亚马逊已是一个重要的参与者,它采取了少有的步骤来推动行业的改变,而且非常积极地在这样做。除了超低的电子书定价,公司还似乎要把Kindle的定价定在盈亏平衡的水平上。由iSuppli公司提供的分析表明,零售价为189美元的3G容量的Kindle,设备的材料总成本为155.56美元,这一数字还不包括版税、软件的成本或与设备的合同制造商的分成。

“Kindle硬件最初以亏损定价为批发模式(通过电子书)带来了高利润,这一模式已经在迅速改变。”玛丽安•沃尔克(Marianne Wolk),一名Susquehanna公司的分析师在最近的一份研究报告中写道。

沃尔克指出,亚马逊电子书业务的短期盈利还不确定,“有借于此,长期增长和市场份额似乎要比利润率需要优先考虑”。

第三方

另一个可能此时看起来不是很明智的举动是公司开始开展第三方业务,即亚马逊通过其他商业伙伴的网站销售产品。

这一创举始于20世纪90年代末,和大型商业伙伴像Toys “R” Us公司进行了大笔交易,销售亚马逊自己不生产的产品。这逐渐演变为亚马逊允许或大或小的销售商在亚马逊网站上开列产品——在某些情况下,比同一页面上亚马逊自己提供的同一款商品的定价还要低。

这一演变不无失误之处。亚马逊最初想象着提供一种类似易趣网(纳斯达克:EBAY)这种成功的在线拍卖业务。但这一预想没有成功,之后公司又转入一个zShops的业务,为第三方销售商在其网站内另外提供一个站点。

结果仍不令人满意。就在这时,贝索斯突然想到将第三方商品移至公司自己的产品页面。在一份2007年就其公司业务表现的研究报告中,他告诉《哈佛商业评论》,亚马逊的购买者非常关注这一举动,害怕第三方的销售可能有损于亚马逊自己的产品销售。

“我们在实行这一举动之前谈了很多。但当由于这些潜在问题而使智慧的谈话变得艰难时,我们采取了一个简单的方法。”贝索斯对该杂志说。“每当我们面临一个过于困难的问题时,当我们跳进一个无限循环的圈子而不能决定要做什么的时候,我们试图将它变成一个简单直接的问题,就靠问这句‘好吧,对消费者来说怎样做更好?’。”

此举后被证明是成功的。第三方销售占亚马逊网站最近一个季度全部单位销售的34%。分析师称这些销售经常比亚马逊自己的商品还带来高额的利润,因为公司不承担与购买和持有库存相关的成本。

“第三方计划的重要不仅是因为单位销售,而是因为它带动了可供选择的商品的范围和具有竞争力的定价。”埃里克•贝斯特(Eric Best)说,他是亚马逊第三方业务的前执行长官,现在经营Mercent公司,一家帮助卖家在像亚马逊这样的网站销售商品的公司。

贝斯特引述了亚马逊最初经营Toys “R” Us公司在线零售店的交易。这笔交易最终失败了并变成了一场官司。贝斯特回想到,这个早期合作让亚马逊受到了一个重要的教训:建立范围广泛的第三方合作伙伴关系要比仅仅关注几个大型合作伙伴好。

“最终,如果你与一个合作伙伴合作,你就把计划的规模给*住了。”贝斯特说。对于Toys “R” Us公司,贝斯特回忆说:“你有一个合作伙伴,其自身利益与亚马逊的最终目标相违背。”

违反直觉

甚至连公司最开始的那段时间也可以被描述为一个违反直觉的操作。

亚马逊是由贝索斯在西雅图凭空想象出来的,他做了高中毕业典礼的告别演讲,即将成为普林斯顿大学的学生,正找机会想成为华尔街的质量分析师。这个想法是想以更具竞争力的价格销售图书,以巨大的零售空间和与出版商的潜在关系,来和图书销售的双塔Barnes & Noble(纳斯达克:BKS)以及Borders竞争。

对亚马逊来说,成功转瞬即到。在爱德华•罗格夫(Edward Rogoff)2003年出版的《Bankable Business Plans》一本的前言中,贝索斯写道,在1995年中时,开业头30天,亚马逊就从美国50个州以及45个国家获得了订单。1996年销售总额达1570万美元,第二年更激增至1.478亿美元。

截止到2004年,亚马逊的年收入已经超过Barnes & Noble。Barnes & Noble在之前5年的平滑销售使它成为了对公司业绩表现感到愤怒的股东发起冲突的目标。

亚马逊的部分成功缘于以它自己的游戏规则围绕着打击Barnes & Noble展开的。后者的历史可追溯到19世纪末。Barnes & Noble连锁店以低价打折图书而闻名。而亚马逊经常对一些重要图书的定价还要低,尽管还有额外的邮寄成本。

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