外卖盈利密码:规模效应、战略定力和巨无霸的管理学

来源:QQ快报
责任编辑:
字体:

最低0.27元开通文库会员,查看完整内容>原发布者:w440149517目录摘要2一、引言:2二、淘宝盈利模式分析:2(一)、广告收入主要有2(二)、增值服务费收入主要有2三、淘宝盈利模式简单介绍3(一)商家竞价排名,主要以淘宝直通车竟价排名为主3(二)淘宝相关插件,租金。3(三)淘宝各页面硬广广告位及链接。3(四)大淘宝计划之开放平台在线软件租金分成4(五)游戏平台收入分成4四、总结5五、个人想法与建议5摘要随着互联网的普及,网民人数的增加以及人们消费水平喝观念的改善,现在网购成为一种潮流,这使得电子商务网站蓬勃发展,同时电子商务也改变着人们的生活方式。本文通过对淘宝网盈利模式进行系统分析,旨在探讨电子商务网站盈利模式,从而思考电子商务对现代社会产生的深远影响。一、引言:2003年淘宝网开始创业,确立其C2C模式并正式展开,在创业一开始,淘宝即宣布,3年内免费开店!不收取店铺租金,不收取商品交易佣金!此语一出,再加上大量的资金投入,使得淘宝人气急剧增加,后来又宣布继续免费3年,短短几年内,淘宝即占据了整个C2C市场的80%份额,2009年,淘宝网即实现2000亿销售额,创下了中国零售市场的奇迹。截止2012年底,淘宝、天猫(淘宝商城)年交易额突32313133353236313431303231363533e59b9ee7ad9431333433623761破1万亿,中国第一家销售规模达到13位数的民营企业。淘宝网的成功让许多问题值得思考—它意味着什么?它是如何做到的?下面让我们看看淘宝网的盈利模式。二、淘宝盈利模式分析:主要来自于两大块:广告收入和增值服www.book1234.com防采集请勿采集本网。

结合文内观点留言讨论。智谷君将综合留言质量和点赞数,抽取3位参与读者,各送出一本《事实:用数据思考,避免情绪化决策》

每个公司不同阶段有不同的战略目标,也许这个阶段的目标就是扩大规模,而不是盈利。扩大规模本身需要大量资金,也许是盈利的,但把利润用于规模投资了。盈利是企业的终极核心目标,目前的亏损只能是阶段性

比尔 盖茨送给全美大学生的毕业礼物!避免情绪化决策,颠覆你思维方式的神作,畅销近20个国家,被《金融时报》《书单》《自然》等多家媒体赞誉。

这4个目标对企业的含义是迥然不同的,第一种目标强调的是企业资产,经营和盈利规模的扩大,而并不赋予企业明确的产业发展方向;第二种目标是基于各产业间的相似性,这种相似性使得企业的资源和优势能扩展

作者 | 高文轩

达达配送就是坑爹的玩意,我的第一单辛辛苦苦大老远送一趟,而且还是走路爬的七楼,订单完整交付客户手里面,一段时间没有送,居然把我账户的四块钱弄没有了,真尼玛不要脸,凭什么把我账户的钱

现在,全世界最热衷创业的国家是哪一个?是中国。

视频行业的市场规模远远大于游戏直播,而至今还在盈利边缘挣扎,游戏直播通过广告盈利任重道远。并且,由于插入广告会严重影响直播体验,现在还未有一家平台敢于尝试,业内预计,2年内,基本不会有平台会

2015年,中国每天诞生新企业4000余家,到2018年,上升到了1.65万。

综合金融可为银行业金融机构带来战略优势,包括信息优势、协同效应、规模经济和范围经济以及多元化利益等,金融机构充分利用其有限资源,实现金融业的规模效益,降低成本,提高盈利水平;利润来源的多样化

然而,它们中绝大多数寿命仅有3年。至于那些炒概念,想尽办法给自己贴“互联网”、“科技创新”标签的企业,实际寿命更短,大多不超过2年。

2019年9月10日,55岁的马云宣布卸任阿里巴巴董事局主席。马云是中国创业者的榜样,但能像他那样做到功成身退的创业者并不多。

今天,很多企业表面风光无限,会计报表中则是打落门牙和血吞的坚忍,这其中甚至不乏已经做到细分领域前三的,迄今还在为盈利奋斗。

然而,就在这你方唱罢我登场的浪潮中,从不以炫技为特色的美团录得了它成立9年来首次全面盈利。

8月下旬,美团点评公布了2019年第二季度未经审计的财报。财报数据显示,美团当季营收227.3亿元,经调整后利润为15亿元。

从2018年9月备受关注的上市,到被质疑商业模式、面临外卖竞品间强势的补贴大战,再到重回发行价,同时2019年第二季度财报首席实现经调净利润的转正,整体业务实现盈利。

其中,美团的主营业务——“外卖”,或曰本地生活,也在上市前后发生了很大的变化。它是如何跨越“全面盈利”这个被众多创业公司视为畏途的天王山的?

01

“大”而不倒

2800多城市、270万骑手、590万商户、4.2亿用户……

这一组具体而微的数据,是商战硝烟散尽后暂时浮出的市场格局。

美团外卖依然是这个行业的No.1,一家企业占据了行业交易额近2/3的比重;在过去四个季度中,它始终保持着超出最强行业竞争者一倍的优势。

这一组数据,还讲述了这个看似不起眼的行业另一个维度的宏大——4.2亿用户意味着市场饱和,行业竞争的马太效应开始显化。

一般认为,当一个行业步入成熟阶段,覆盖面、增长速度开始处于较低水平的稳定时,市场领先者的优势地位就再难以被挑战。

这种故事很多,比如Intel与AMD、百度与360……

在当代中国,人们会留意到每天在街道上穿梭、在各大写字楼底下等候的送餐员,却很少有人注意到:

不知道从何时起,人们的外卖生活只剩下了黄色和蓝色两种,整个行业的第三名悄悄淡出了人们的视野,剩下的只有第一、第二忙碌的身影。

在中国的外卖领域,平台头部强者开始掌握着整个市场的结构优势,从此以后,它们可以从容探索更广阔的市场。

比如,进一步丰富外卖品类。根据DCCI报告显示,从2018年4月至2019年2月,外卖平台除餐饮外卖外,购买水果生鲜、饮料点心、超市食品、鲜花蛋糕、跑腿服务、药品等品类的用户占比提高,其中饮料点心和超市食品增长近10%。

还有,静下心来优化整个业务链条,优化配送效率,提升自运营能力等等。

到了这个阶段,规模是底气,竞争将会从拼量上升到提升品质的层次,对于一个真正做企业而不是只盯着融资变现的公司而言,现在才真正进入干事业的时候。

事实上,马太效应已经在多层面开始发酵了。

在本季财报发布后,有心人发现美团配送成本单季度大幅下降,达到历史最低点,这其中主要原因是:

1. 外卖的规模效应对于骑手成本的影响:随着单量提升、配送密度提高,可以拼单,相应每一单的配送成本减小。

2. 智能派单系统的大规模应用:数据越多算法越完善,优化上会更加匹配,相应降低总体成本。

3.二季度在历史上由于运力充足+天气较好,最大限度的压低了向外卖骑手支付的季节性奖金,一贯为外卖表现最好的季度。

外卖注定是一个低毛利低利润的行业,只有足够大的规模才能发挥护城河效果。

02

走自己的路

一个企业坚持9年是什么概念?

据统计,在中国只有7%的企业寿命能超过10年。

今年是中华人民共和国建政70周年,严格算来,达到或超过70年的中国企业不超过十家。相比邻国日本,超过100年的企业不少于2000家。

做企业流传着一个说法:快,可以做大;慢,可以做强。

美团能坚持9年,然后它现在盈利了。这似乎就是一个快和慢的故事。

更重要的是,和传统的互联网企业急着大投入、上规模然后快速变现相比,在外卖这个低毛利行当掌握快与慢的节奏,需要极强的战略定力,因为它注定不可能短期实现高回报。

2016年前后,是互联网行业的一个盘整期,不少行业陷入徘徊与焦虑。比如电商,2015年开始市场增长放缓,很多人以为随着阿里、京东的双头之势已成,电商格局就这样了。外卖也是如此,多年付出之后,似乎已没有人相信这个地方仍然有机会。

现在,我们已经知道了结果——拼多多硬挤进来,让电商重回“三国”时代;而美团也迎来了一波快速扩张——原因就在于“下沉市场”横空出世。

2016-2017年,三四五线城市外卖订单同比增长远高于一二线城市,分别达到187%、238%、300%,高于一二线城市的135%、157%,订单占比高达40%,同步增加5个点。

战略定力说白了就是决定做什么和不做什么,以及是不是有可行性。

当补贴大战停止,单纯地在平台通过简单的开设个店铺,就能获得每天上百单的时代结束,这又是一个决定命运的时刻。比如,如何利用互联网+大数据系统实现餐饮供应链体系与自身发展相适应以提升效率。

用效率提升利润很不互联网。它琐碎、不经济,但对于真心做企业、做服务的公司决策者而言,却是必须。因为企业的目标是长远。

作为行业内规模首屈一指的美团外卖,通过几年的尝试与破冰,已经开始加快对线下领域的布局,把战略突破方向转向外卖领域三大痛点。

美团外卖将实现未来外卖各个环节的线上化、电子化,从而形成大数据优势,为商户的个性化营销、精细化运营提供数据依据。

餐饮行业集中度低,高端企业在餐饮收入中的权重低,另一方面,上游原料供应商信息化程度、标准化程度低,且资源分散。两者共同造成原材料采购成本高。美团通过整合自身快驴等业务,在供应链上为商家提供助力,实现上下游一条龙。

随着收入提高,对外卖的要求也会更加多样化、品质化。通过对平台上的商家的精细化管理,可以提升高客单价订单的占比,满足顾客消费升级需求的同时,让商家获取更多的收益。

03

巨无霸的管理学

在外卖行业,美团属于赶超者。

它是在整整落后于“饿了么”4年才出发的,然后它跑到了冠军位置,根据Trustdata发布的《2019年上半年中国外卖行业发展分析报告》显示,2019年第二季度,美团外卖交易额继续增长,占比增至65.1%,饿了么交易额占比27.4%,两者差距进一步扩大。

美团的发展鲜有过于炫目的技术流、没有让人大跌眼镜的奇招,它几乎就是直面一个又一个对手,一路走下来的。

管理层的稳健也许是让美团一路走来一直比较顺利的关键。

美团管理团队很多成员是跟王兴从校内创业开始就“在一起”,他们一起经历过校内网、饭否等诸多创业项目,一路风风雨雨,互相知根知底,少了些许职业打工者之间纯粹的利益羁绊。

这样的管理团队让美团能够更加明晰战略方向,也让美团在一次次面对危机时,不会一看到形式不好,就有人立马临阵脱逃。

这一点,同行也看得清楚,《九败一胜》的作者曾引用一家团购网高官评价美团的话,“他背后应该有一些很强的人在支撑他”。

相对于美团,向来以组织管理出彩的阿里在整合“饿了么”时显然没有收到立竿见影的效果。

饿了么经历过两次收购,一次是并入百度外卖,另一次是被阿里合并。团队来自三个不同的系统。

相对于公司的合并,把人有机的整合在一起才是最大的挑战。毕竟,除了人需要重新认识,思维方式、行为逻辑以及对业务是否有统一的认知都需要磨合。至于,能不能将他们捏合在一起,为公司新的战略目标服务,则是更加艰巨的挑战。

有意思的是,倒是出身于阿里的干嘉伟的加盟,给美团带去了搭建线下团队急需的阿里式的组织管理经验,让其在美团此后的发展中大放异彩。

我们都知道每年的潍坊风筝节最激动人心的时候就是放飞长达百米的蜈蚣风筝,这个风筝由于关节众多是最难放飞的。

如今的中国外卖市场滚滚向前,还在扩大着自身的规模,几年前的千团大战和各色服装的外卖小哥也在从编外送单逐渐走向正规,化身为黄蓝两军。

从更大的视角来观察外卖整个行业发展,整个外卖市场发展根本是因为大数据和新型供应链时代的到来,而人们对更便捷生活消费的渴望……

美团外卖,作为中国较早从事外卖如今已经形成行业龙头地位的外卖平台,他的上游供应链管理,他的下游各大外卖消费者已在这些年积累起了对他的路径依赖。

美团外卖首次实现经调净利润转正,这是外卖行业的分水岭,意味着外卖行业正向竞争时代到来。美团外卖已经进入营收的正向循环,并依旧是外卖行业的头号玩家。

很多年前,王兴最想向马化腾提的问题是,“他是怎么坚持下来的?”现在,他显然有了自己的答案。

想要资产保值?

想要放心治病?

想要老有所养?

关注智谷趋势旗下第三方保险咨询平台

T博士教你买保险

教你用保险完成家庭保障的最后一块拼图

战略资源的分配策略:在企业战略资源中,除人力资源之外的有形资源均可以用价值形态来衡量,但无形资源如何配置却很难把握。目前,当谈及企业战略资源配置时,主要是指对人力资源和资金资源的分配。1、人力资源分配战略人力资源分配包括三个方面内容:1)、为各个战略岗位分配现有的管理和技术人才,其中重点是相关业务领军人物的配置。2)、对战略实施中缺少的人才进行外部招聘,一方面及时提供战略实施需要的人才;另一方面适时增加企业的人才储备。3)、在战略实施过程中,保持对各单元战略执行和人力资源状况的跟踪,及时调整企业各部门人力资源的配置。人力资源配置的重点,是详细考虑某特定战略对人力资源的需求,包括所要求的人数、人员所应拥有的技能和水平等。具体配置时需要从人力资源的构成、招聘、培训这三方面考虑。在招聘和选聘时,需与组织的战略方向和所经历的变革强度结合起来。如果战略变革不大,则可以大量使用现有员工或经过培训后使用;反之,变革越大,则越应吸收新人加入。2、资金资源分配企业战略调整要求预算同步调整,资金重新分配。在这一过程中,如果处置不当,削弱执行关键性战略活动的部门所必备的资金,将会损害整个实施过程,导致战略实施失败。因此,重新修订预算使其能够支持战略,是战略实施过程中至关重要的一部分,因为每一个组织单位都需要人力、设备、机构或其它资源,以执行战略计划中的任务。实施一项新战略,常常需要将资源由一个领域转移到另一领域,削减人员过多或占用资金过多的单位规模,增加那些对战略成功非常关键的单位规模,停止那些不再适宜的项目和活动。战略资金分配一般采用预算方式。预算将战略目标明确为财务指标和数量指标,使其成为战略执行和考核的依据。一般预算可以分为以下几种类型:1)、零基预算。根据阶段性战略目标的要求,将所有经营活动重新进行成本分析,然后确定预算。但零基预算工作量大,如果预算周期短,则需要投入大量人力,确定部门预算时的协调成本较高,但可以防止预算与实际的大幅度偏离。2)、滚动预算。按照战略规划的要求和年度目标,将上阶段执行的情况作为下一阶段预算的根据,以战略目标增减为基准进行滚动调整。3)、规划预算。它是按战略所规划的项目来分配资源。规划预算覆盖整个项目期间,与项目规划期同步,旨在直接考察一项规划对资源的需求和成效。4)、灵活预算。预算情况随执行情况变动,有助于克服“预算游戏”及增加预算的灵活性。但在企业中难以全面操作,多用于重要项目的专项预算。5)、产品生命周期预算。根据不同产品在不同生命周期阶段对资金的需求,以及不同的费用项目,确定预算额度,编制各项资金的支出计划及原则。战略与资源的动态组合战略制定的基点之一是企业资源,战略的目标也包括不断积累和扩大企业资源,当企业获得新的资源之后,就增加了基于资源的战略能力。这个过程实际上就是企业战略与资源的动态组合过程。在战略实施过程中,企业资源会逐渐向战略重点集中,新资源被不断引入以支持战略发展;同时,旧资源与新资源之间也逐步融合,从而形成进一步推进企业战略发展的基础。此时,高层管理者必须考虑资源的再调整和组合。使资源与战略之间动态相辅并发挥乘数效应。1、战略与资源的动态相辅状况分析业务的资源配置和战略的动态相辅效果可以划分为四个方面:资源优势整合型、资源选择协调型、资源退出型、资源保持型,可通过以下矩阵进行分析。第一象限:支持战略并有盈利。在这一象限中,资源配置符合战略发展方向,而且能够产生盈利,表明资源使用效率较高。如果企业将资源继续投入,可能会放大这种效果,从而进一步优化资源配置,推动战略执行,提高竞争能力。在此区域的资源应发展成为企业的核心资源。第二象限:支持战略但尚未取得盈利。在这一象限中,资源的整体组合尚存在问题,需要调整资源组合,以尽快实现盈利。一般有两种可能:一是如果业务规模发展符合战略预期,那么最可能的是某些资源投入过多,没有发挥应有的效率,应当调出;二是如果业务规模没有达到战略预期,那么可能是关键资源投入不足,应当增加这些资源,推动业务向第一象限转变。第三象限:不支持战略也没有盈利。这一象限中的资源配置既不符合企业长期发展战略,又不能为其它业务发展提供资源,应该果断退出。第四象限:不支持战略但有一定盈利。这一象限中的业务虽不符合企业长期发展战略,但能够产生利润,表明现有资源的运用能够为其它业务发展提供新的资源,应该暂时保持该业务的资源配置。以上分析矩阵可以针对企业中不同业务,进行全面的资源分析。其横坐标用盈利状况主要是为了反映现有资源使用状况,也可以调整为其它指标,如用净现金流来代替。2、战略与资源的动态乘数效应战略与资源的动态乘数效应,是指企业在执行发展战略中产生的资源集聚效应,其中既有有形资源集聚产生的规模效应,也有无形资源与有形资源叠加而产生的乘数效应。在企业战略发展中,新业务和旧业务融合中,常需要新的文化、管理体制、机制转变、品牌价值提升等,从而使企业原有的有形资源基础发挥出更大的效益。动态乘数效果的产生有两方面原因:一方面是企业进入新环境、新市场中,动态重组内部资源提高了企业资源组合的效率;另一方面是新业务与旧业务之间产生的规模效应,如单位产品管理成本下降,单位市场推广成本降低等规模效应。企业在战略推进中,要发挥动态相乘效应需做好三方面的工作:1)、在战略推进和业务重新组合中,注重无形资源的积累;2)、战略推动中,新业务拓展的先后次序应考虑与旧业务的相关性。通常,相关性较强的业务更有利于产生动态相乘效应;3)、为了提高战略的推进效率,必要时,可以选择一些短期看来与资源基础不符合的战略举措,保持现实与目标之间的适度差距,激发内部的变革动力,促进动态相乘效果的产生内容来自www.book1234.com请勿采集。

声明:以上内容并不代表本网赞同其观点。如有任何问题,请与不良与违法信息举报中心联系:513175919@qq.com。

www.book1234.com true http://www.book1234.com/q/20190911/20190911A0LTMG00.html report 0
娱乐时尚
  • 企业如何进行战略资源的分配
  • 电子商务的盈利模式有什么?
  • 美团外卖代理合作方式以及盈利方式是什么?
  • 什么是中国经济新常态,中国进入新常态有哪些挑战和机遇
  • 为什么美团在年年亏损的情况下名声却越来越大?
  • 海尔公司发展历程中做了哪些战略选择,实施了哪些战略,你对这些战略选择有何评价?
  • 达达骑士上平台抽钱吗
  • 斗鱼tv的网站定位,盈利模式
  • 综合金融是什么工作?
  • 新浪微博的盈利模式是什么?
  • 历史文化
    真视界
    旅游美食
    精彩图文
    我爱我车
    母婴健康
    关于本站 | 广告服务 | 手机版 | 商务合作 | 免责申明 | 招聘信息 | 联系我们
    Copyright © 2004-2018 book1234.com All Rights Reserved. 布客网 版权所有
    京ICP备10044368号-1 京公网安备11010802011102号