外卖盈利密码:规模效应、战略定力和巨无霸的管理学

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作者 | 高文轩

现在,全世界最热衷创业的国家是哪一个?是中国。

2015年,中国每天诞生新企业4000余家,到2018年,上升到了1.65万。

然而,它们中绝大多数寿命仅有3年。至于那些炒概念,想尽办法给自己贴“互联网”、“科技创新”标签的企业,实际寿命更短,大多不超过2年。

2019年9月10日,55岁的马云宣布卸任阿里巴巴董事局主席。马云是中国创业者的榜样,但能像他那样做到功成身退的创业者并不多。

今天,很多企业表面风光无限,会计报表中则是打落门牙和血吞的坚忍,这其中甚至不乏已经做到细分领域前三的,迄今还在为盈利奋斗。

然而,就在这你方唱罢我登场的浪潮中,从不以炫技为特色的美团录得了它成立9年来首次全面盈利。

8月下旬,美团点评公布了2019年第二季度未经审计的财报。财报数据显示,美团当季营收227.3亿元,经调整后利润为15亿元。

从2018年9月备受关注的上市,到被质疑商业模式、面临外卖竞品间强势的补贴大战,再到重回发行价,同时2019年第二季度财报首席实现经调净利润的转正,整体业务实现盈利。

其中,美团的主营业务——“外卖”,或曰本地生活,也在上市前后发生了很大的变化。它是如何跨越“全面盈利”这个被众多创业公司视为畏途的天王山的?

01

“大”而不倒

2800多城市、270万骑手、590万商户、4.2亿用户……

这一组具体而微的数据,是商战硝烟散尽后暂时浮出的市场格局。

美团外卖依然是这个行业的No.1,一家企业占据了行业交易额近2/3的比重;在过去四个季度中,它始终保持着超出最强行业竞争者一倍的优势。

这一组数据,还讲述了这个看似不起眼的行业另一个维度的宏大——4.2亿用户意味着市场饱和,行业竞争的马太效应开始显化。

一般认为,当一个行业步入成熟阶段,覆盖面、增长速度开始处于较低水平的稳定时,市场领先者的优势地位就再难以被挑战。

这种故事很多,比如Intel与AMD、百度与360……

在当代中国,人们会留意到每天在街道上穿梭、在各大写字楼底下等候的送餐员,却很少有人注意到:

不知道从何时起,人们的外卖生活只剩下了黄色和蓝色两种,整个行业的第三名悄悄淡出了人们的视野,剩下的只有第一、第二忙碌的身影。

在中国的外卖领域,平台头部强者开始掌握着整个市场的结构优势,从此以后,它们可以从容探索更广阔的市场。

比如,进一步丰富外卖品类。根据DCCI报告显示,从2018年4月至2019年2月,外卖平台除餐饮外卖外,购买水果生鲜、饮料点心、超市食品、鲜花蛋糕、跑腿服务、药品等品类的用户占比提高,其中饮料点心和超市食品增长近10%。

还有,静下心来优化整个业务链条,优化配送效率,提升自运营能力等等。

到了这个阶段,规模是底气,竞争将会从拼量上升到提升品质的层次,对于一个真正做企业而不是只盯着融资变现的公司而言,现在才真正进入干事业的时候。

事实上,马太效应已经在多层面开始发酵了。

在本季财报发布后,有心人发现美团配送成本单季度大幅下降,达到历史最低点,这其中主要原因是:

1. 外卖的规模效应对于骑手成本的影响:随着单量提升、配送密度提高,可以拼单,相应每一单的配送成本减小。

2. 智能派单系统的大规模应用:数据越多算法越完善,优化上会更加匹配,相应降低总体成本。

3.二季度在历史上由于运力充足+天气较好,最大限度的压低了向外卖骑手支付的季节性奖金,一贯为外卖表现最好的季度。

外卖注定是一个低毛利低利润的行业,只有足够大的规模才能发挥护城河效果。

02

走自己的路

一个企业坚持9年是什么概念?

据统计,在中国只有7%的企业寿命能超过10年。

今年是中华人民共和国建政70周年,严格算来,达到或超过70年的中国企业不超过十家。相比邻国日本,超过100年的企业不少于2000家。

做企业流传着一个说法:快,可以做大;慢,可以做强。

美团能坚持9年,然后它现在盈利了。这似乎就是一个快和慢的故事。

更重要的是,和传统的互联网企业急着大投入、上规模然后快速变现相比,在外卖这个低毛利行当掌握快与慢的节奏,需要极强的战略定力,因为它注定不可能短期实现高回报。

2016年前后,是互联网行业的一个盘整期,不少行业陷入徘徊与焦虑。比如电商,2015年开始市场增长放缓,很多人以为随着阿里、京东的双头之势已成,电商格局就这样了。外卖也是如此,多年付出之后,似乎已没有人相信这个地方仍然有机会。

现在,我们已经知道了结果——拼多多硬挤进来,让电商重回“三国”时代;而美团也迎来了一波快速扩张——原因就在于“下沉市场”横空出世。

2016-2017年,三四五线城市外卖订单同比增长远高于一二线城市,分别达到187%、238%、300%,高于一二线城市的135%、157%,订单占比高达40%,同步增加5个点。

战略定力说白了就是决定做什么和不做什么,以及是不是有可行性。

当补贴大战停止,单纯地在平台通过简单的开设个店铺,就能获得每天上百单的时代结束,这又是一个决定命运的时刻。比如,如何利用互联网+大数据系统实现餐饮供应链体系与自身发展相适应以提升效率。

用效率提升利润很不互联网。它琐碎、不经济,但对于真心做企业、做服务的公司决策者而言,却是必须。因为企业的目标是长远。

作为行业内规模首屈一指的美团外卖,通过几年的尝试与破冰,已经开始加快对线下领域的布局,把战略突破方向转向外卖领域三大痛点。

? 美团外卖将实现未来外卖各个环节的线上化、电子化,从而形成大数据优势,为商户的个性化营销、精细化运营提供数据依据。

? 餐饮行业集中度低,高端企业在餐饮收入中的权重低,另一方面,上游原料供应商信息化程度、标准化程度低,且资源分散。两者共同造成原材料采购成本高。美团通过整合自身快驴等业务,在供应链上为商家提供助力,实现上下游一条龙。

? 随着收入提高,对外卖的要求也会更加多样化、品质化。通过对平台上的商家的精细化管理,可以提升高客单价订单的占比,满足顾客消费升级需求的同时,让商家获取更多的收益。

03

巨无霸的管理学

在外卖行业,美团属于赶超者。

它是在整整落后于“饿了么”4年才出发的,然后它跑到了冠军位置,根据Trustdata发布的《2019年上半年中国外卖行业发展分析报告》显示,2019年第二季度,美团外卖交易额继续增长,占比增至65.1%,饿了么交易额占比27.4%,两者差距进一步扩大。

美团的发展鲜有过于炫目的技术流、没有让人大跌眼镜的奇招,它几乎就是直面一个又一个对手,一路走下来的。

管理层的稳健也许是让美团一路走来一直比较顺利的关键。

美团管理团队很多成员是跟王兴从校内创业开始就“在一起”,他们一起经历过校内网、饭否等诸多创业项目,一路风风雨雨,互相知根知底,少了些许职业打工者之间纯粹的利益羁绊。

这样的管理团队让美团能够更加明晰战略方向,也让美团在一次次面对危机时,不会一看到形式不好,就有人立马临阵脱逃。

这一点,同行也看得清楚,《九败一胜》的作者曾引用一家团购网高官评价美团的话,“他背后应该有一些很强的人在支撑他”。

相对于美团,向来以组织管理出彩的阿里在整合“饿了么”时显然没有收到立竿见影的效果。

饿了么经历过两次收购,一次是并入百度外卖,另一次是被阿里合并。团队来自三个不同的系统。

相对于公司的合并,把人有机的整合在一起才是最大的挑战。毕竟,除了人需要重新认识,思维方式、行为逻辑以及对业务是否有统一的认知都需要磨合。至于,能不能将他们捏合在一起,为公司新的战略目标服务,则是更加艰巨的挑战。

有意思的是,倒是出身于阿里的干嘉伟的加盟,给美团带去了搭建线下团队急需的阿里式的组织管理经验,让其在美团此后的发展中大放异彩。

我们都知道每年的潍坊风筝节最激动人心的时候就是放飞长达百米的蜈蚣风筝,这个风筝由于关节众多是最难放飞的。

如今的中国外卖市场滚滚向前,还在扩大着自身的规模,几年前的千团大战和各色服装的外卖小哥也在从编外送单逐渐走向正规,化身为黄蓝两军。

从更大的视角来观察外卖整个行业发展,整个外卖市场发展根本是因为大数据和新型供应链时代的到来,而人们对更便捷生活消费的渴望……

美团外卖,作为中国较早从事外卖如今已经形成行业龙头地位的外卖平台,他的上游供应链管理,他的下游各大外卖消费者已在这些年积累起了对他的路径依赖。

美团外卖首次实现经调净利润转正,这是外卖行业的分水岭,意味着外卖行业正向竞争时代到来。美团外卖已经进入营收的正向循环,并依旧是外卖行业的头号玩家。

很多年前,王兴最想向马化腾提的问题是,“他是怎么坚持下来的?”现在,他显然有了自己的答案。

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