知乎正式上线视频专区:花5亿现金扶持,或靠视频翻盘

来源:QQ快报
责任编辑:李志喜
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10月12日消息,知乎App首页于今日正式新增“视频”专区,将转型视频社区。同时,知乎宣布将推出包括五亿现金激励、百亿流量扶持、视频工具、签约机会和创作者学院等在内的一揽子计划,符合相关条件的创作者在知乎发布1分钟以上的原创视频,即可享受上述扶持政策。

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目前,“视频”专区与首页“关注”、“推荐”、“热榜”和“圈子”等专区并列存在,点击进入已有创作者入驻,视频多在10分钟以内,以知识类视频为主。同时,视频专区内首页banner还包含有多个扶持计划,鼓励创作者上传知识视频、拔草类视频等。

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知乎早于2018年就上线过视频专区,不过彼时受限于用户消费习惯而下线,本次重启则被视为知乎视频化战略的重启。根据早先媒体报道,知乎于今年5月开启第一期视频创作者招募计划,7月份开启第二期。另外,自今年上半年起,就陆续有知乎大V自图文转型视频创作,如@老爸测评、@六层楼医生 等。

还是有很多的,比如说天涯

短视频的商业化前景已使其成为各个内容社区加速的捷径。自去年起,小红书、微信、微博等均开放流量资源、扶持短视频创作。另外,知乎的知识付费业务仍处于长期探索,整体变现路径仍依靠商业广告的单一增长。根据此前Quest Mobile的数据报告显示,截止今年上半年,短视频行业广告收入同比增长近30%,达到182.1亿元。(文丨AI财经社 黄云腾 编辑丨董雨晴)

可能是系统有点问题。

百度知道和2113知乎对于目前来说都不陌生一、知乎本是一5261个没曾想做大的问答型社区(41022011-2012年)1、知乎:1653为挖掘增量知识而诞生根据资料显示,知乎是2010年年底就开始内测了,正式上线是2011年1月份。在知乎初始期,就有投资人和周源(知乎创始人)接触,问知乎想做多大已决定是否投资。当时知乎只有200多个用户,周源当时也没想把知乎做很大,就根据100倍的用户量作为极限(即2万用户)回复了投资者。投资人听了扭头就走了,结果一年之后,知乎的用户数就达到了20万。而周源没想过把知乎做大的原因,源于他对知乎最初的产品定位:周源在创立知乎之前,已经有过一次创业经历,做的是垂直类的搜索业务。更早之前,他是《IT经理世界》杂志社的一名记者,更更早之前则是一名程序员。他从程序员转行到记者,是因为程序员枯燥的工作无法让他接触到更多时代的变化;而放弃记者工作开始创业则是因为一个冲动——不再想只是判断时代变化,而是想自己去验证一个事情能否成功。而创立知乎的想法,则是在杂志社时就已经埋下的。周源在做记者时,机缘巧合进入了一个线上俱乐部apple4us.com——一个围绕苹果新产品、技术、设计以及一切和年轻人有关的一个轻博客。周源惊讶的发现:apple4us里产生的文章比他这个专业记者写的还要好,而且这些文章的作者都是一些非专业作家。他们分别是在各个领域有专长的人,然后基于兴趣爱好创作一些自己擅长的内容在社区里分享交流。周源后来在杂志社里开发了一个相似的平台——N3(N的三次方的意思)——用于自发产生高质量的内容。结果一个月的时间,其网站流量就超过了周源供职杂志社官网的流量。周源发现这个事情有搞头,然后就埋下了创业的想法。硅谷的Quora出来后,周源猛然惊醒——虽然之前他也琢磨过知乎(当时还没有这个名字)的形态,但始终是很模糊的想法,看到了Quora后他发现这就是他想要的。后来就组建团队,创立了知乎社区。周源的想法是:虽然互联网上已经有了像谷歌这么优秀的搜索引擎公司,但是用户通过搜索得到的都是已经存在的信息(即存量信息)。搜索引擎只能收录已经产生的网页,但是大量存在于人们脑子里的知识、经验与见解并没有被发布到网上。只有通过问答的形式创造出具体的场景,然后请有能力的人来回答,才能不断创造出新的信息(即增量信息)。后一种形式,就是知乎想做的。2、水准、水准、还是水准在知乎内测初期,知乎团队依靠社会关系请来很多专业人士前来使用并提供意见。其中甚至包括了像李开复、徐小平、王兴、马化腾等一众企业界及投资界的大佬,就是为了能提出好问题,并给出好答案。像李开复,截止目前已经在知乎回答了107个问题,时间跨度包含了几乎整个知乎的成长历程;甚至在知乎Live发布时积极站台,并创造了当时知识付费单场最高收入的记录(李开复这么积极,原因可能在于知乎的天使轮是创新工场投资的,你懂得)。在知乎活跃期间,李开复几乎没有避讳,直面回答了像「谷歌撤出中国」、「李开复癌症用药」等当时比较敏感的问题;当然更多的还是关于创业、科技、投资等方面非常专业的回答。在知乎早期,为了严把质量关,知乎团队采取了「邀请+认证」这样相对封闭的制度。首批用户都是团队亲自发邀请邮件请来的,此后的用户也是通过首批用户的邀请码才能提交注册申请,而且必须经过平台认证才能登陆成功。并且,对于邀请码的发放以及注册会员的审核,知乎一直非常谨慎。知乎团队这么做的原因,是因为知乎要忠于最初的想法——知乎只生产高质量的内容。只有保证注册来的会员都是认真专业的,才能保证提出的问题和回答的内容是高质量的,才能吸引更多认真专业的人来分享更多的高质量内容——这就是一个越认真才能越专业的发展逻辑。为了保证认真的用户得到专业的内容这一宗旨,知乎在产品设计上,也做了非常多的优化。比如知乎不像其它社区,在问题之下用户不能版聊,因为这会导致内容专业性下降,情绪化的东西增多。如果非要版聊,可以在问题和答案下面去发表评论,而所有的评论内容都自动处于折叠状态。另外为了激励优秀的答题用户给出更多好的答案,就必须保证他们过往的好回答不被后来的内容淹没。当然,也不能让很多质量不高的回答一直灌水,拉低社区的内容水准。因此知乎的运营团队开发了投票和举报功能,其他的用户可以对优秀的答案进行点赞,把其顶的高高的;对质量不高的答案投反对票,把其踩下去;对不良答案进行举报,让算法自动将其折叠,甚至是删除。当然周源也坦言,为了保证知乎社区的内容水准,光靠「严格控制」是不可能的。最终的解决办法还是得让用户们知道:知乎是一个认真回答问题的地方,来的人才能保证足够的认真,答案才能保证足够的专业。一个问题宁愿没有好的答案,甚至是没有答案,也不能出现大量无意义无价值的烂答案——死磕认真,方能专业。早期知乎的运营策略就是严防死守,不仅没有邀请码无法注册,而且网页也不对外开放。墙里桃花墙外香,2013年之前的知乎邀请码,甚至成了被高价转卖的紧俏货。二、知乎的「改革开放」——知乎社区初长成(2013-2015年)1、从小而美迈向大而美「封闭」发展了两年,知乎团队终于在2013年4月26日开放了知乎账号注册,而知乎网页也是在开放注册之前没多久才对外开放。邀请制在那一天成为历史,知乎的「改革开放」迎来的则是奔涌而来的用户。从开放前的40万注册用户,到开放后400万用户,知乎只用了9个月时间。而开放的4年时间里,知乎的注册用户数达到了7000万,用户红利背后则是无限的商业想象空间。从正式对外开放伊始,知乎团队的产品战略就发生了转变——知乎不再只是小而美,而是要做大而美。原本封闭的运营策略,要变得更加开放,不仅仅只是注册制度从邀请制转向公开制。知乎需要更多的互联网用户能看到自己平台的优质内容,因此在很多内容下方都放上了分享的按钮,可以一键分享到各个社交媒体平台。除了这些小的举措,知乎团队也憋了大招——将优质内容进行高度浓缩,然后集中化向外界传播——开放注册一个月后,就上线了《知乎日报》。《知乎日报》就是将知乎上每日产生的优质内容,进行搜集、整理、编辑,然后以媒体刊物的形式供用户消费。这些被搜集起来的内容,都是被用户广泛认可,并点赞顶上去的既专业又认真的回答。知乎一旦开放,并开始使用大众传播策略,形成的势能就好似多年高门紧锁的深宫大院开始向一般老百姓开放,立马就引来无数想要一览皇家风采的各方游客。但同时也会带来一个负面影响——原本精致优雅的宫廷环境会由于人流的暴增而变得不再优雅。数量与质量几乎就是无法同时保证的,知乎用户暴增必定带来内容的「水化」,问题回答的风格渐渐从专业化开始转向泛娱乐化。如果不做干预,并将冲击知乎的根基——提供高质量知识问答的平台定位。失去了内容质量,就会渐渐失去社区的本身价值,很多疯起又急速陨落的社区往往都是踏入了这个深坑。但紧紧勒住社区的入口,不让太多的人进来,社区又会止步于小而美的困局,难以做大。这几乎就是一对儿伪命题。知乎在2013年选择了大而美策略,就注定了必须面对并解决内容「水化」的问题。2、应对内容「水化」社区内容质量的下降,往往是来自于两个方面:一方面是随着新用户的大量涌入,带来社区氛围恶化,从而导致优质的老用户离开;另一方面就是新来的用户发现社区氛围恶化,变得不再认真,从而导致内容质量进一步下降。首要任务是留住老用户,知乎的应对方式就是提供「激励」。知乎的激励方式很简单,就是原本的「投票」机制。只要用户足够认真的回答,凭借专业素养就能得到其他用户的认可和赞同,从而得到更多的点赞,其回答也能始终保持高的排位。除此之外,知乎没有像其他社区一样做一些积分、排名等的激励手段。因为这种中心化的运营方式,会给「作恶」留足空间。而知乎的基本运营机制,始终就只有「提问、回答、感谢、投票、关注」5个维度,后来又加入了「分享和收藏」两个功能。当然,这还不够。为了留住优质用户,知乎想了很多其他办法,核心一点就是帮助优秀内容创作者打造「个人品牌」。知乎精选、知乎日报、还有知乎和外界媒体的很多合作,都会想办法给优秀内容创造更多的传播机会,为优秀内容创作者带去更多曝光,从而带去更多领域内合作。当然,到了知识付费兴起后,知乎平台自有的知识付费产品就可以为优质内容创作者带去更多价值,包括收入和名望等(这些是后话,我们会在第三部分做细致剖析)。另外一方面是保证新用户的留存,而且是以认真的态度留下来。做到这一点并不容易,就像周源在一个回答中提到的:一个社区想要规模化运转,一定需要 4 个要素,第一是规模,多才不同,不同即丰富;第二是成本,沟通交流成本要足够低,否则社区运转速度会很慢;第三是清晰度,每个用户都明确从社区中可以干什么,获得什么;第四,这也是最重要的,最容易被忽视的,就是文化。最重要的还是文化。控制不是目的,让用户自动遵守规矩才是有效手段,而这个目标的实现需要文化。知乎官方一直强调的知乎文化就是:「认真、专业、友善」。认真和专业的逻辑在第一部分我们已经讲过了——死磕认真,方能专业,这是一个循环往上的自我优化过程。而友善的提出,则是要求知乎用户们能秉持客观公正的立场去提出问题和回答问题,不要在社区内打嘴仗,互相对骂,把社区氛围推向恶俗化。当然这个很难完全避免,知乎团队的做法就是「举报+监管」。不良内容知乎会严格删除,水化的内容则会被折叠,严格控制社区内容的质量,让新来的用户感觉到知乎的专业和认真态度,从而以认真专业的态度留下来。在大而美的道路上,在用户暴增的过程中,防止社区内容「水化」,这是知乎最为关注也是花费精力最多的领域。但这也带来其他方面的副作用,能明显被认识到的就是在其他重要战略方向上的重视不足,比如在移动化上的行动迟缓。3、战略级失误:在移动化上的行动迟缓。知乎上线的时间节点和移动互联网的兴起节点差不多重合,最早在知乎上活跃的用户也大多是互联网圈儿的,因此知乎差不多见证了整个移动互联网的崛起过程。但偏偏知乎本身,在移动化上的行动特别迟缓。直到2016年,知乎在移动端的建树依然乏善可陈。最初上线的知乎APP基本只有「阅读」的功能,知乎日报的移动端甚至连用知乎的登录账户都没法登录。在最近5年的知名应用中,不重移动重web的恐怕只有知乎一家。这个偏向在一个早期的知乎问答中就能看出端倪——有人问「为什么知乎不提供手机客户端」,周源回答「知乎团队人不多,『重要而不紧急』的事情肯定要往后排」。周源还用双引号特别指明,移动端是重要而不紧急的。但经历过移动浪潮的我们,都清楚移动化才是一个互联网公司这几年最重要且紧急的事情。像阿里和腾讯都把自己从PC顺利过渡到移动,称之为是在悬崖边上走了一趟。从查询到的资料可了解,此后周源的在内部邮件中就强调过:「我们变化不够快,对用户理解不够深,缺乏把产品从好用提升到优秀的紧迫感,事实上,很多地方我们还称不上好用。」直到2016年姬十三的果壳网推出了两款产品「在行」和「分答」,在移动端狙击知乎,知乎才正式对移动端认真起来。其产品的迭代速度也才开始明显加快,以致接连放出了「值乎」、「知乎Live」、「知乎书店」、「知识市场」等大招。可以想见,2017年知乎肯定会把移动端当作战略重心。虽然在移动上战略失误,但知乎凭借其高质量内容输出的核心优势依然站到了知识付费风口的前端,定位不同,知道很广泛,以前什么广告都有,看起来很杂乱,不书法,什么弱智问题都有,知乎相对比较专业,广告少,真正专业的人士当然更愿意到知乎内容来自www.book1234.com请勿采集。

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